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关于企业对IT服务管理认识误区的澄清

  企业对ITSM的认识存在很多误区,本文澄清了一些企业的错误想法及观念。

  错误认识1:“基于ITIL的ITSM或许仅适合特定的领域/行业,对我们并不适用”

  不同的国家和不同的行业,在文化、商业理念和政府运作方面存在差异。然而,从技术属性来看,IT系统之间的相似性则大于其差异。

  简单地说,当广州电脑培训公司业务和政府部门的日常工作依赖于计算机系统时,一定需要有专业IT人员对信息系统提供运营、维护和支持服务,需要解决用户的疑问并规划未来的IT服务提供(Service Delivery)。

  如此说来,每当IT专业人员在提供IT服务的时候,他们一定会遵从一定的程序和规则——无论这些程序是否是正规的、有没有文档化、是否来自经验和直觉——这些程序和规则依然存在。此外,由于IT服务专业人员将支撑大量用户,从这一点说,他也需要信息系统、网络管理的工具以及服务管理工具,以使那些重复性、易发生错误的操作自动化,以及处理大量诸如警告、变化之类的问题。

  随着业务和日常工作越来越依赖于信息系统,我们就越需要能够通过整合人员、业务流程和技术,来提供和支持IT应用。因此,这样一整套规范和指南,通过凝聚大量最佳方法,来指导服务台(Service Desk)的运作,规划未来的服务能力需求、处理技术问题、计划升级和维修,为任何灾难开发恢复计划,以及成功地与用户进行交互,这正是人们所需要的。

  错误认识2:基于ITIL的IT服务管理无法适应不同的组织规模”

  引进和实践ITIL的公司,刚开始会认为ITIL的完整性的必须保证的。所以即便对一些小的IT部门,一种常见的误解是ITSM团队至少需要10到20人组成(编者注:ITIL的整体框架包括10大流程),每一个流程需要一个管理者。

  事实上,ITIL完全可以按照组织的规模加以实施,许多任务可以合并由一个人来解决。例如,配置、变动和发布管理具有相关性,并彼此相互依赖,所以在小的IT部门由一个人来管理这三个流程似乎更为妥当。同样,用户可以使服务台经理同时照管服务台/事件、问题管理和可用性管理。所以,最佳IT服务管理实践可以按比例缩减,在中小企业环境里取得的好处,与大企业/组织中是一样的。

  同样,ITSM也可以按企业规模的比例加以扩大。随着工作量的增加,将会有更多的变化请求、更多的事件被记入服务台日志,等等。这样在每个部分自动化的需求越大,就越需要团队而不是个人来解决这些问题。基于ITIL的IT服务管理在诸如AXA Group和Proctor & Gamble等跨国公司的成功表明,IT服务管理确实能有效地按比例扩大。

  错误认识3:“基于ITIL的ITSM要求实施配置管理,但这太难了”

  最佳实践理论认为,配置管理(Configuration Management)对有效的IT服务管理具有异常重要的核心价值,应位于首批实施的流程之列。之所以说“首批实施”,是因为如果没有配置管理和变动管理(Change Management)数据库(CMDB)的支撑,其他流程的作用就不是很明显,而且注定是不精确且很快就会过时的。

  配置管理通常被认为是ITSM的“超级充电器”,因为它增强了许多其它流程的效力。如果有一个精确的CMDB的话,服务台(Service Desk)、事件(Incident Management)、问题管理(Problem Management)、变动管理(Change Management)和发布管理(Release Management)都将大大受益。配置管理对服务连续性管理(IT Service Continuity Management) 、IT财务管理(IT Financial Management)及服务水平管理(Service Level Management)也能产生很大的帮助。事实上,所有的流程在不同的程度都能受益于实施良好的配置管理。

  良好实施配置管理需要注意以下几点:

  ◆在采取任何行动之前,周详计划;

  ◆明确目标并进行充分的沟通;

  ◆做务实的预算;

  ◆获取并保持一切将受益于、并愿意贡献力量给这项工程的积极因素;

  ◆做出切实可行的实施规划,以便在短期内取得可见的效果;

  ◆设置细节,通过在成本与价值间找到最佳平衡,以管理IT环境;

  ◆选择合适的工具集以使流程实现自动化;

  ◆任命专职人员负责配置管理过程;

  ◆采取激励措施,以便使全体员工为保持CMDB更新开展工作。

  错误认识4:“基于ITIL的ITSM是走形式,我们太忙,没有时间去应付那些胡诌的‘变动管理’”

  一些IT部门的技术支持人员可能会竭力反对任何形式的常规变动管理。他们总是强调工作很忙,做着别人无法理解的高技术活儿。他们不喜欢那些需要填写大量电子表格的“变动管理”建议。

  问题可能恰恰是,这些具有高超技能、享受高待遇的IT技术支持“英雄”们,通常是IT服务的质量和可用性最大的威胁。

  一旦按照一定的流程,有组织地监控这些技术支持人员的行为,追踪那些隐藏在使他们如此繁忙的巨量劳动负荷后面的原因时,我们可以发现一些具有警戒意义的现象:

  ◆比如在一上午的几个小时里,他们超人般专注的许多事情,实际上是他们自己或他们的同事在前一天通过“未加控制的”、非文档化的“拙劣”行为所导致的结果;

  ◆人工费用是IT支持部门总成本中的“大头”;

  ◆几乎没有可用的管理信息,来说明他们的时间花在哪方面,他们的效率有多高;

  ◆大量知识全部存于他们的头脑之中,一旦他们离开公司,这些知识也将随之而去。

 

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